Durante los últimos 3 meses, he recibido un mensaje Slack similar cada lunes por la mañana de nuestro equipo de marketing: "¿Blog de fin de año?". Es un recordatorio amistoso de que prometí contribuir al blog de Spaceback antes de fin de año. Normalmente puedo justificar mis dilaciones porque aprovecho el tiempo extra prestado para formular mis ideas.
Así que, en preparación para escribir esto, realmente pasé mucho tiempo pensando en nuestra industria y sobre qué tendencias quería reflexionar. Creo que los cambios en la gestión de identidades seguirán poniendo patas arriba el sector, y la CTV es sin duda una de las transformaciones más apasionantes en el ámbito digital.
Como industria, tenemos algunos problemas difíciles que resolver, pero si soy totalmente sincero, estos problemas difíciles son también las cosas que más me entusiasman. Resolver problemas difíciles es la parte divertida de mi trabajo y por eso me encanta este sector. La parte difícil de mi trabajo es navegar por la incertidumbre, especialmente en torno a la creación de equipos y la innovación.
No existe un modelo para crear equipos en un mundo (post) COVID.
En 2009, trabajaba en un lugar llamado Google: Un reino encantado donde la comida era gratis y nadie tenía que lavarse la ropa (ni pagar un gimnasio, etc.). Me subía a la lanzadera con wifi de la empresa cerca de Alamo Square (donde siempre hacía frío y estaba sombrío) y me transportaba a una tierra mágica donde siempre hacía sol y el césped estaba siempre recién cortado (¡por cabras!).
Inspiradas por el éxito de Google, muchas empresas tecnológicas de todo el mundo siguieron su ejemplo. Los jefes tecnológicos parecían estar completamente de acuerdo en que era un buen negocio invertir en la felicidad de sus empleados en el lugar de trabajo.
Cuando estalló la pandemia, muchas de las ventajas de la oficina quedaron en suspenso y se sustituyeron por la ventaja definitiva: trabajar desde casa. Todo el mundo en la tecnología probó esa miel, así que cuando las restricciones de COVID empezaron a relajarse, muchos no estaban preparados para volver a ese lugar que les chupaba el alma. Sencillamente, las ventajas perdieron gran parte de su valor, y las empresas se esfuerzan por encontrar la forma correcta de sortear esta delicada situación.
El escenario está preparado para la gran división cultural de la tecnología. Por un lado, tenemos al "duro" Elon Musk, que obliga públicamente a los trabajadores que quedan en Twitter a volver a la oficina y a una "cultura de trabajo dura". Pero, ¿qué hay al otro lado? Elon nos da un claro ejemplo de lo que no hay que hacer, pero a diferencia de la oleada de "googliness", no hay un modelo de cómo crear equipos remotos en un mundo (post) COVID.
Spaceback creció en una época interesante. Originalmente con sede en San Francisco, éramos 10 a principios de 2021 (la mayoría en California y Nueva York). Durante la pandemia, tomamos la decisión de renunciar a nuestro espacio de oficinas y eliminar cualquier requisito geográfico para los puestos vacantes. En la actualidad, somos 25 personas repartidas en 11 estados y 5 países, por lo que está claro que no vamos a tener una fuerte cultura de "oficina" en un futuro próximo.
Creo que los mejores equipos comparten mucha responsabilidad personal, pero esto no es algo que se pueda "enseñar" o poner en una descripción de trabajo. La responsabilidad personal se construye a partir de la buena voluntad constante, el respeto mutuo, la camaradería fiable y los objetivos/victorias compartidos. Desgraciadamente, no es posible desarrollar estos rasgos sin interacción humana, por lo que he aquí algunas de las cosas que estamos haciendo para tratar de invertir en nuestra gente y en una cultura remota más fuerte:
La sabiduría tradicional dice que hay que contratar a una persona de RRHH cuando te acercas a los 100 empleados. Decidimos contratar a un Jefe de Operaciones de Personal como 15º empleado.
Todos los empleados de Spaceback reciben un Oculus Meta Quest 2 como parte de su paquete de nueva contratación. No tenemos eventos Metaverse obligatorios ni nada por el estilo, pero sí una liga de minigolf Walkabout. Esto demuestra nuestro compromiso de formar parte del futuro del trabajo remoto y de asegurarnos de que todo el mundo en Spaceback tenga el hardware necesario para participar.
Utilizamos una plataforma llamada Thnks para enviar digitalmente regalos (almuerzos, tazas de café, golosinas, etc.) que pueden ser reclamados localmente por el destinatario. Animamos a todos los miembros del equipo a que envíen Thnks cada mes a un compañero y, al principio de cada All Hands, dedicamos un tiempo a reconocerlos públicamente.
Uno de nuestros ingenieros ha creado un club de lectura en Spaceback, ¡y casi la mitad de Spaceback ha decidido unirse! Yo estoy en el club de lectura y estoy entusiasmado. Pero creo que el punto principal aquí es que también es importante apoyar las iniciativas dirigidas por los empleados.
Parte de la innovación consiste en hacer cosas diferentes para ver qué pasa. Es la única manera de entender realmente un problema desde todos los ángulos. Así desafiamos la sabiduría tradicional y aprendemos por nosotros mismos. Muchos de los grandes inventos de la historia se inventaron por accidente, pero, por desgracia, no creo que vayamos a construir por accidente la gran plataforma de automatización creativa del futuro.
Cuando la economía va bien, los equipos de marketing disponen de un "presupuesto de innovación". Se trata de fondos destinados a hacer cosas nuevas y geniales que probablemente no entrarían en el plan de medios básico.
Se espera que las marcas con presupuestos para innovación sean capaces de mantenerse a la vanguardia de las tecnologías emergentes. No todo tiene que "funcionar" o alcanzar un punto de referencia de retorno de la inversión. El éxito significa desarrollar una opinión y adquirir experiencia con la tecnología emergente. Obviamente, de este tipo de iniciativas pueden salir grandes ganancias, pero no es lo que se espera. Por desgracia, una economía cambiante implica una mayor aversión al riesgo y menos presupuesto para hacer cosas diferentes sólo para ver qué pasa. A medida que se abandonan los presupuestos para innovación en favor de canales de probada eficacia (como Google y Facebook), ¿cómo motivamos a los socios para que sigan innovando?
Puede sonar a oxímoron, pero creo firmemente en la idea de la innovación dentro de las normas. Puede ser un concepto difícil de asimilar para un empresario, porque innovar suele significar tirar las normas por la ventana.
En realidad, la innovación se vuelve mucho más difícil cuando se le imponen límites absurdos y arbitrarios (también conocidos como normas). Dicho esto, es mucho más fácil conseguir que el mercado adopte una solución si encaja en lo que ya está haciendo, de ahí el concepto de innovación dentro de las normas.
He aquí un ejemplo: Con la aparición de la CTV, los anunciantes han tratado de hacer más interactivos los anuncios de televisión. Muchas de las plataformas de streaming han experimentado con su propia forma de anuncios televisivos interactivos, pero la mayoría de los anunciantes han optado en cambio por utilizar códigos QR.
Seré el primero en decir que los códigos QR probablemente no sean una gran solución para hacer la televisión más interactiva, ¡pero ahora están por todas partes! La razón es que los anunciantes pueden aplicar códigos QR a archivos MP4 estándar, con lo que tienen una forma de hacer sus anuncios ligeramente más interactivos sin tener que revisar cómo desarrollan los anuncios. Me gustaría subrayar que no estoy abogando por los códigos QR en la televisión. Esto es sólo un ejemplo de adopción masiva gracias a la disponibilidad a través de estándares.
Las marcas siguen queriendo innovar en un mercado bajista. Solo tenemos que ofrecer a los clientes oportunidades de innovar de forma que se minimice el riesgo de hacer algo nuevo.
